‘Binnen private equity gaat geen energie verloren aan dubbele agenda’s of klokken die niet gelijk staan’

Van bankiers naar boeren
Na zijn studie economie aan de Rijksuniversiteit Groningen belandt hij bij Merrill Lynch in Amsterdam. Prestigieus, analytisch, precies wat hem aantrekt. Maar als de afstudeerstage overgaat in een vaste positie merkt hij dat herhaling en hiërarchie niet bij hem passen. “Veel repetitie, heel hoge accuratesse. En best wel wat ego. Ik was jong, maar ik wist: dit wil ik niet.”

Wat hij wél wil: iets commercieels, iets analytisch, en iets down-to-earth. Het brengt hem bij FrieslandCampina in Woerden – het tegenovergestelde van het Amsterdamse bankwezen. Boeren in plaats van bankiers. In de FMCG-wereld ontdekt hij zijn liefde voor data, joint business plans en nauw samenwerken met retailers. Het is de start van een commerciële carrière die hem via Friesland Campina uiteindelijk veertien jaar bij Nestlé houdt, waar hij opklimt tot senior leiderschapsposities in Nederland en Polen.

De boel opschudden
In 2018 wordt Arthur benaderd door Vendis Capital, dat op dat moment Alpine aan het overnemen is. “Ik was vrijwel meteen geïnteresseerdt. Dat had meerdere redenen: het was een behapbaar bedrijf met een sterke merkpositie, de markt had enorme rugwind en er zat een flinke online component in. Ik wist dat ik voor een deel kon varen op mijn ervaring – product-marktcombinaties, offline distributie. Maar van die online-kant kon ik ontzettend veel leren. Dat trok me aan. Misschien was het na veertien jaar ook net iets te makkelijk geworden allemaal. Dan is het tijd om uit de bekende comfortzone te stappen en zaken wat op te schudden, binnen of buiten het bedrijf. Alpine kwam precies op het juiste moment.”

Het is een flinke sprong in het diepe. “Bij Nestlé stond mijn auto klaar, had ik een personal assistant en was alles perfect geregeld. Bij Alpine begon ik met een team van twaalf mensen, zonder HR-afdeling of supportteam. De druk vond ik best zwaar. Als de groei niet komt, zitten we met een probleem. Ik voelde me extreem verantwoordelijk voor de mensen die ik aannam.”

De missie achter het merk
Alpine Hearing Protection wordt in 1994 opgericht als specialist in gehoorbescherming. Inmiddels is het B Corp-gecertificeerde bedrijf actief in meer dan 65 landen, met producten in ruim 15.000 winkels, een vaste plek op meer dan 140 festivals per jaar en partnerships met de Formule 1 en de Indy 500.

Als category leader heeft Alpine een enorme ambitie om voorop te lopen: op innovatie, duurzaamheid en bewustwording rond gehoorbescherming. Een missie die Arthur persoonlijk raakt. Hij heeft zelf een lichte vorm van tinnitus. “Als ik op een feest of festival mensen zie staan bij hard geluid, dan denk ik: dit is totaal niet nodig. Mijn droom is dat gehoorbescherming net zo normaal wordt als een skihelm op de piste. Vroeger had niemand er een op, nu kijk je raar op als iemand zonder skiet.”

Alle klokken gelijk
Over private equity bestaan hardnekkige beelden: het zou kil en ruw zijn, en alleen over geld gaan. Arthur’s ervaring is anders. “Wat ik een enorme opluchting vond, is dat binnen PE je doel zo gemeenschappelijk is. Er zijn geen andere agenda’s. Iedereen wil hetzelfde, je bent echt samen bezig aan een reis. Daardoor gaat er geen energie verloren aan klokken die niet gelijk staan. Daar ligt voor mij echt de kracht van private equity. En de enorme snelheid en slagkracht natuurlijk.” Die snelheid is niet roekeloos, benadrukt hij. Elke maand lopen er tien tot twaalf experimenten – een nieuw kanaal testen, TikTok Shop live zetten in een land, kijken hoe acquisitiekosten zich ontwikkelen. “Als iets niet werkt, stoppen we meteen. Werkt het wél? Dan schalen we zo snel mogelijk op. Deze omgeving is zo’n geweldige leerschool. Ik heb de afgelopen zeven jaar meer geleerd dan in de twintig jaar ervoor.”

Zijn samenwerking met investeerders – eerst Vendis, nu Gimv – vaart op één principe: transparantie. “Ik ben open over alles, de goede dingen én de slechte dingen. Geen sugarcoating. Dan krijg je ook de denkkracht in de juiste richting.” Dat vond hij tijdens het verkoopproces trouwens behoorlijk ingewikkeld. In de aanloop naar de overgang van Vendis naar Gimv zat hij maandenlang in een spagaat. “Ik was tegelijkertijd verkoper van het bedrijf en bestuurder ervan. Maar naast ingewikkeld was het ook ontzettend leerzaam. Met Gimv als nieuwe partner en een verse investeringshorizon, zitten we weer volop in onze energie. Er is weer alle ruimte om te ondernemen. Amerika een stap verder krijgen, digital naar een nieuw niveau tillen, de organisatiestructuur versterken… er ligt zoveel in het verschiet. Ik ben echt weer opnieuw verliefd geworden op Alpine.”

Loslaten als strategie
Ook zijn eigen leiderschapsstijl maakte een flinke ontwikkeling door. “Vroeger dacht ik dat eindverantwoordelijk zijn betekende dat ik alles zelf het beste moest weten. Als ik iets niet wist, sloot ik me op in de coulissen, zocht het tot op de bodem uit, en trok vervolgens het doekje eraf: ta-dááá, zo moet het! Dat leerde ik snel af. Hier hoef je het niet allemaal zelf te weten, je hebt iedereen om je heen nodig. Tegenwoordig kost het me geen enkele moeite om te zeggen dat ik iets niet weet of iets niet goed gedaan heb. Of dat iemand anders het beter kan. In dat opzicht durf ik me absoluut kwetsbaar op te stellen, zonder de regie of mijn nieuwsgierigheid te verliezen. Mensen volgen me niet omdat ik alles weet; ze volgen me om mijn visie, ambitie en energie.”

De belangrijkste les die hij bij Alpine leerde? Dat je niet achter de groei aan kunt investeren, maar dat je vooruit moet durven anticiperen. “In het begin investeerden we vooral in commercie en acquisitie, ervan uitgaand dat de organisatie vanzelf zou volgen. Na corona kwam een enorme groeiversnelling, en plots knelde het overal. De structuren waren daar niet op ingericht, de cultuur was nog volop in ontwikkeling, net als het team. Achteraf had ik eerder mensen moeten aantrekken die bij het moment van instappen overqualified zijn, maar precies waren waar we na vijf jaar behoefte aan zouden hebben. En dan die mensen de kans geven om mee te investeren. Dan zie je dat mensen ineens niet meer naar hun werk gaan, maar naar hun eigen bedrijf.”

De stap van corporate naar private equity: tips van Arthur

• 1. Reken je niet rijk. Doe het niet voor het geld. Ik ging er in het begin op achteruit. Natuurlijk zit er een mooie upside kans in, maar de echte waarde zit in het leren, uit je comfortzone stappen en zelf beslissingen nemen.
• 2. Kijk naar de downside (en volg je gevoel). Maak je eigen low case, mid case en high case. Wat als het tegenvalt? Uiteindelijk weet je nooit genoeg om honderd procent zeker te zijn – dus ga ook op je gevoel af.
• 3. Neem de tijd. Ga niet meteen voor de eerste kans. Kijk rond, bekijk meerdere organisaties. De grootste hoogvliegers kunnen enorm tegenvallen.
• 4. Laat je ego thuis. Management in een corporate werkt niet één op één in een mkb-omgeving. Je bent niet het baasje dat je was. Ik stond op een bepaald moment een wc-bril te verwisselen en een lampje in het plafond te schroeven. Daar moet je je niet te groot voor voelen.
• 5. Leer omgaan met onzekerheid. In een corporate kom je overal binnen op naam van je bedrijf. In PE moet je opnieuw bewijzen wie je bent en uitleggen waar je voor komt. Die onzekerheid hoort erbij; zie het als onderdeel van de leercurve.