Roger Loo

Roger Loo sloeg de stap Commercieel Directeur over en werd op zijn 36^ste Managing Director Benelux bij Kraft Heinz. Hij sprak met Janko Klaeijsen van Top of Minds over vruchtbare grond opzoeken, risico's durven nemen, uit de bocht vliegen en het vinden van de juiste work-life-balans.

Je bent net een half jaar MD van Kraft Heinz Benelux. Hectisch?

"Ja, er gebeuren veel leuke dingen. Vijfentachtig procent van onze business bestaat uit lokale merken zoals Brinta, Honig, Venz en Karvan Cévitam. Dat geeft niet alleen vrijheid om te innoveren, de investeerders verwachten dat ook van ons. Dus ik kom net uit een brainstorm met het marketingteam over De Ruijter: met de voeten op tafel verzinnen hoe we niet twee maar twintig procent kunnen groeien. De uitdaging is om echt groot te denken."

Durven de marketeers wel voluit te brainstormen met de baas erbij?

"Dat ligt eraan hoe je jezelf positioneert. Ik probeer echt toegankelijk te zijn. Ik heb geen eigen kantoor, ik zit niet in een dure leren stoel, ik ben gewoon part of the team. Niets meer en niets minder. Om de week heb ik een rondetafelgesprek met collega’s uit verschillende teams. Juist door nieuwe gesprekspartners bij elkaar te brengen, krijg je interessante discussies en ideeën. Zoals het plan om met KC-Go de Gay Pride nog verder op te fleuren - het is warm en veel mensen drinken water, dus de miniflesjes aanmaaklimonade zijn heel relevant. Je kunt geen career-building of -limiting opmerkingen maken tijdens zo’n meeting, de sfeer is heel open."

Sluit dat aan bij de waarden die je van huis uit hebt meegekregen?

"Ja, ik kom uit een warm nest. Mijn ouders zijn, en dat bedoel ik heel positief, doodnormale mensen die hard werken en geen gekke dingen doen. Ze hebben me altijd gestimuleerd om achter mijn carrière aan te gaan, ook wanneer ik voor een lastige keuze stond. Ik studeerde af op procurement en was voorbestemd voor een inkoopcarrière. Maar bij Procter & Gamble vroegen ze waarom ik dat eigenlijk wilde. Mijn drive om te onderhandelen en winnaarsmentaliteit zouden beter tot hun recht komen bij sales. We zijn inmiddels twaalf jaar verder, en ik ben nog steeds blij dat ik voor de voorkant van het bedrijf heb gekozen. Ook nu leven mijn ouders nog mee. Ze komen binnenkort hier in Zeist langs om te zien waar ik werk! Maar ergens zijn ze ook wel bang dat ik ooit lang naar het buitenland ga."

Is dat terecht?

"Dat weet ik nog niet. Ik wil blijven groeien, maar wel met de juiste balans tussen werk en privé. Ik heb drie fantastische kinderen, een mooie vrouw en veel vrienden. Om gelukkig te zijn, moet ik tijd met hen doorbrengen. Maar bij alles wat ik doe leg ik de lat hoog. Als ik ga tennissen, dan wil ik dat potje winnen. Dat betekent ook dat ik snel verveeld kan raken. Terugkijkend op mijn carrière valt het op dat ik het langst in mijn eerste rol heb gezeten: twee jaar en een kwartaal. Ik was met een groot project bij Jumbo bezig, waardoor ik iets langer moest blijven zitten dan mijn peers. Na twee jaar had ik een discussie met mijn manager. Zij zag het als een compliment dat ik bij zo’n belangrijk project betrokken was, maar ik werd onrustig. Ontwikkeling is zo belangrijk voor me, dat ik een internationale carrière niet uitsluit."

Hoe ga je ermee om wanneer de uitdaging uit een baan verdwijnt?

"Dan moet je over je eigen basis heen werken. Doe de baan waar je voor bent aangenomen zo efficiënt, dat je ruimte hebt om meer verantwoordelijkheden naar je toe te trekken. Daarbij moet je inventief zijn om te verzinnen wat je er het beste bij kunt doen om meer waarde toe te voegen. Op zo’n moment word je je eigen manager. Best pittig, maar het helpt wanneer je inspirerende collega’s hebt."

Heb je die hier?

"Ja. Ik rapporteer aan de President Europa, die me al tijdens de sollicitatieprocedure een aantal tips meegaf waardoor ik anders ben gaan denken. Daarnaast heb ik veel interactie met de CEO. En hij verwacht geen uitgekauwde agenda, maar echt samen sparren over hoe het beter kan. Dat is uniek aan de cultuur hier - hands-on en bereikbaar leadership. Maar ik haal ook veel inspiratie uit de nieuwe generatie. Ik maak bijvoorbeeld bewust tijd om regelmatig met onze social media specialist te praten, want hij kan me meer leren over de laatste digitale ontwikkelingen dan ons MT."

Er is hier de afgelopen jaren veel veranderd. Waarom koos jij voor Kraft Heinz?

"Veel mensen waarschuwden me al voor de vele veranderingen, maar ik zie het als vruchtbare grond. Direct na de overname door 3G werd mijn voorganger aangesteld om de transformaties te leiden; met mijn aanstelling is dat tijdperk officieel afgerond. CEO Bernardo Hees gaf mij twee opdrachten: topline groei in de Benelux behalen én een stabiele, professionele organisatie bouwen die het verschil gaat maken. Enerzijds werd ik razend enthousiast over de uitdaging, anderzijds kreeg ik het er doodsbenauwd van. Kan ik dit wel? Dat spanningsveld was voor mij een teken dat ik het moest doen. We gaan samen een nieuw hoofdstuk schrijven."

Om een nieuw hoofdstuk te beginnen moet je de rest van het boek wel kennen.

"Precies. Het oude Heinz en het nieuwe Kraft Heinz verkopen dezelfde merken, maar zijn totaal verschillende bedrijven. En daar horen andere mensen bij. In de afgelopen drie jaar is misschien wel de helft van de medewerkers vertrokken. Het is aan mij om die nieuwe organisatie op te bouwen – als dat lukt, laten we hier echt een legacy achter."

En hoe ga je dat doen?

"Enerzijds met fantastische traineeships voor starters, anderzijds door een focus op (toekomstig) leiderschap. Om het bij Kraft Heinz ver te schoppen heb je twee dingen nodig: een sterk analytisch vermogen en het talent om te kunnen simplificeren. Dat zijn kernwaarden in onze cultuur. De CEO schrijft het wereldwijde rapport in veertig woorden. Ik vat de Benelux in één powerpointslide samen, inclusief resultaten. Maar daar ligt wel een gedegen analyse aan ten grondslag."

Wie voelt zich thuis in die nieuwe bedrijfscultuur?

"Mensen die dingen anders durven doen en heel snel carrière willen maken. Je moet hier groot durven denken. Hoe gaan we echt het verschil maken? Kom eerst maar eens met een voorstel voor extreme groei – al wil je een nieuwe fabriek neerzetten! Dan kijken we daarna wel wat haalbaar is. Je krijgt de kans om risico’s te nemen en daarvan te leren. Dat maakt dit bijzonder vruchtbare grond voor je carrière. Ik heb mensen nodig die maximaal durven te racen. Óf winnen, óf uit de bocht kunnen vliegen. Maar niets ertussenin. Type Max Verstappen."

Formule1 - is dat nodig, zo'n metafoor?

"Als je vaart wilt maken wel. Ons thema voor het komende half jaar is ‘Full Speed Ahead’. Dus we selecteren iedere maand een ‘Driver of the month’, houden korte ‘pitstops’ in plaats van stand-ups, doen ‘race reports’ aan het einde van de maand… Ik vond dat moment in Spanje fantastisch: toen Max Verstappen won, rende hij eerst naar zijn team voor een group hug. Dat maakt Formule1 zo’n goede metafoor voor Kraft Heinz: we worden gestuurd op individuele targets, maar het blijft een teamprestatie."

De investeerders staan bekend om hun focus op cost control. Hoe ervaar jij dat?

"Cost control is geld dat niet rendeert (zoals energieverspilling of overbodige reiskosten) verplaatsen naar waar het wel rendeert, zoals marketingcampagnes en commerciële samenwerkingen. In onze volwassen markt zou ieder bedrijf dat moeten doen. En wij doen dat iets meer dan gemiddeld. Dat er budget vrij gemaakt wordt, betekent meer ruimte voor innovatie. Het resultaat zul je in 2017 wel zien. We gaan echt een verschil maken in de markt. Maar hoe precies, dat is nog topgeheim."

Dus jij ziet Kraft Heinz als vruchtbare grond. Wat zag Kraft Heinz in jou?

"Ik heb Bernardo Hees die vraag letterlijk gesteld. Zijn antwoord was: ‘I see a sparkle in your eyes.’ En dat is precies wat ik zoek in iedere collega die we vanaf nu aannemen: wie de juiste energie heeft, hoeft niet zeven jaaronderhandelingen of twaalf marketingcampagnes gevoerd te hebben. Begrijp me niet verkeerd, als je in sales zit moet je kunnen onderhandelen. Maar dat kun je leren."

Dus Kraft Heinz investeert veel in professionele ontwikkeling?

"Ja, we nemen op het moment veel consultants aan, die we vervolgens functionele capabilities te leren. Door coaching op de werkvloer, functionele training en leadershipstraining. Soms moet je mensen in het diepe gooien om ze te inspireren en uit te dagen. Zo komt de President Europa binnenkort naar Nederland, en dan laat ik hem speeddaten met tien jonge talenten. Starters van wie ik denk dat ze klaar zijn voor de exposure, ook al krijgen ze er zelf misschien een beetje buikpijn van. Zo vroeg in je carrière een discussie voeren met de echte leiders in de organisatie – daar kon ik in mijn tijd bij Procter alleen maar van dromen. Wie gebruik maakt van die exposure om zich te bewijzen, zal hier razendsnel doorgroeien."

Stel dat een van je kinderen over een paar jaar ‘net als papa baas van een groot bedrijf’ wil worden. Welk advies geef je dan?

"Ga eerst bij jezelf na waar je als mens gelukkig van wordt. Waarvoor kom jij iedere maandagochtend om zeven uur enthousiast uit je bed? Pas als je dat weet, weet je of je MD van een groot bedrijf wilt worden, of bijvoorbeeld beter een sportcarrière na kunt streven. Als mijn kinderen gelukkig worden, is mijn belangrijkste taak klaar. Mochten ze dan nog steeds MD bij een FMCG-club willen worden, dan zeg ik: kies de leiders waar je aan rapporteert goed uit, en zoek vruchtbare grond op. Zelf ben ik hier ook ingestapt omdat ik enorme kansen zie. Of het gaat lukken weet ik niet, maar ik weet wel dat ik er volledig voor ga, en onderweg veel zal leren." Tekst: Deborah Klaassen