Berndt Kodden

Berndt Kodden

Managing Director Branded NL bij FrieslandCampina

Berndt Kodden werkte tien jaar lang in Azië en leidde met succes de kindervoedingsdivisie van FrieslandCampina in achtereenvolgens Vietnam, Indonesië, Maleisië en Singapore. Sinds 1 januari 2015 is hij Managing Director van Branded Netherlands, bekend van onder meer de merken Mona, Campina, Chocomel, Fristi, Dubbelfrisss en Coolbest. Hij licht zijn managementfilosofie toe in een gesprek met Janko Klaeijsen. ‘Echte leiders stellen zich kwetsbaar op. Pas dan ontstaat er wederzijds vertrouwen.’

Je werkt nu bijna twee jaar in Nederland als Managing Director Branded.
Wat trof je aan toen je hier begon?

‘Ik had in Azië tien jaar lang met name groei meegemaakt. Vanaf de zijlijn kreeg ik natuurlijk mee dat het in Europa minder goed ging. De markt kromp, fabrieken moesten dicht… dus ik verwachtte dat alle alarmbellen hier zouden rinkelen. Maar nee. De krimp ging niet zo hard dat mensen hun baan dreigden te verliezen – niet zoals in Griekenland, waar de economie in één klap zeventig procent kelderde. Vlak voor ik hier begon was ik met mijn gezin op wintersport. Daar lag ik in bed en dacht: straks sta ik voor de groep, die jongen uit Azië die iedereen gaat uitleggen hoe het moet. Wat ga ik ze vertellen?’

En…?
‘Ik ben visueel ingesteld, dus nam een plaatje mee van een grote vis in een lekkende vissenkom. Dat zijn wij nu, zei ik. De markt krimpt al jaren, het water lekt eruit en als we niks doen, ligt de vis op termijn dood op de bodem. Dit vereist visie voor de langere termijn, maar ook gerichte actie morgenvroeg. Dus ik stelde de vraag: als je ’s ochtends in de auto of in de trein stapt, ga je dan naar je werk, of ga je het verschil maken? Als iedereen zegt: gewoon werken, verder niks, dan liggen we over een tijdje dood in die vissenkom. Nee, de vraag is waarom ga je aan het werk, en waarom bij FrieslandCampina? Omdat je dingen wilt verbeteren. Dat geldt niet alleen voor de top, maar ook als je hier de telefoon opneemt – doe je dat met een glimlach? Het is een mindset.

“Dus ik stelde de vraag: als je ’s ochtends in de auto of in de trein stapt, ga je dan naar je werk, of ga je het verschil maken?”

En sloeg je verhaal aan? Merk je dat die mindset verandert?
‘Ja en nee. Het gaat zeker de goede kant op, maar ik ben ongeduldig. De sense of urgency valt me soms nog wel tegen. Wat wel goed werkt is mensen meenemen naar de fabriek, of naar een van onze melkveehouders, en daar gaan praten met de werknemers. Met cijfers kunnen de meeste mensen niet zo veel, maar horen ze het persoonlijke verhaal, dan komt het binnen. Zoals een boer die 25 cent voor een liter melk krijgt, maar zijn lening bij de bank heeft gebaseerd op 34 cent. Die man verliest 9 cent op de liter – dat komt hard aan. Inmiddels laten onze categorieën een betere ontwikkeling zien, en staat een groot aantal van onze merken al anderhalf jaar in de plus. Het kan dus wél.’

Je bent 42 en Managing Director. Dat is jong. Hoe heb je dat zo snel voor elkaar gekregen?
‘Ik weet dat het klinkt als een enorm cliché, maar je moet bereid zijn uit je comfort zone te stappen. De vertrouwde dingen blijven doen is comfortabel, maar je wordt er niet beter van. En ik vind wel dat je het jezelf verplicht bent het maximale eruit te halen. Na het vwo in Raalte gingen al mijn vrienden naar Groningen of Enschede om daar Rechten of Bedrijfskunde te doen. Ik ging in mijn eentje naar Rotterdam om aan de Erasmus Universiteit een tweejarige combinatie-opleiding van Economie en Japans te doen. Waarom? Ik was goed in economie en talen, en vermoedde dat Japan in de toekomst nog belangrijker zou worden. Uiteindelijk bleek dat niet zo, de rest van Azië ging veel harder. Maar ik heb veel geleerd van de keuze om het mezelf wat moeilijker te maken.’

Opzoeken waar je juist niet goed in bent, zeg je. Maar het omgekeerde – ‘follow your strengths’ – klinkt ook vaak. Hoe kijk je daar tegenaan?
‘Het ligt aan de fase van je carrière. In het begin moet je de dingen opzoeken waarvan je denkt dat je ze minder goed kunt. Natuurlijk is het belangrijk dat je een beeld hebt van waar je naar toe wilt, maar er loopt geen rechte lijn naar toe. Je kunt niet alles plannen. Probeer niet te veel te focussen op je carrièrepad. Ik ben drie keer horizontaal van baan gewisseld. Vergelijkbaar werk, maar een ander land. Ik heb me nooit drukgemaakt over mijn functietitel of salarisschaal. Wél over de vraag of mijn bagagezak voller zou worden. Jezelf in een oncomfortabele of kwetsbare positie manoeuvreren vind ik een teken van kracht. Zolang je ook resultaten kunt laten zien.’

“Ik ben drie keer horizontaal van baan gewisseld.”

Voor een snelle carrière heb je ook het vertrouwen van de lagen boven je nodig. Hoe zorg je daarvoor?
‘Dat moet je ook gegund worden. Mijn seniors waren bereid risico’s te nemen, waardoor ik op jonge leeftijd veel verantwoordelijkheid kreeg. Je moet iemand hebben die de deur voor je op een kier zet, die niet kijkt naar wat er mis kan gaan, maar juist naar wat er goéd kan gaan. Je kunt hele zware mensen op nieuwe posities zetten, met precies de goede cv’s, alle vakjes afgevinkt. Als het dan misgaat, heb jij het tenminste niet gedaan. Maar dan krijg je vaak wel iemand die op de winkel past, die alles al eerder heeft gedaan. Dat is prima, maar niet wat FrieslandCampina op dit moment nodig heeft.’

Heb je die filosofie zelf ook toegepast bij de benoemingen die je in Azië hebt gedaan?
‘Ja. In Kuala Lumpur heb ik bijvoorbeeld een Indiër aangenomen die heel weinig van kindervoeding wist. Zijn sollicitatiegesprek was ook niet zo goed – we stelden hem één vraag en hij bleef de rest van het gesprek praten. Maar zó bevlogen en met zó veel energie… Later kwamen andere directeuren naar me toe en vroegen: wat is dit voor type? Die past helemaal niet bij FrieslandCampina. Ik zei: geef hem een half jaar. Als het niks wordt, heb ík een probleem. Inmiddels is hij één van de beste talenten die we hebben. Daarom hou ik altijd voor ogen dat iemand misschien niet aan alle eisen voldoet, maar op sommige essentiële vlakken wel kan helpen de organisatie te draaien.’

Je bent behoorlijk succesvol geweest in Azië. Waar zat ‘m dat in, in een notendop?
‘Door het fundamenteel anders te doen dan onze concurrenten. Toen wij in China begonnen, liep 80 procent van de kindervoedingsmarkt via supermarkten. De lokale “Albert Heijn” zei: je mag hier wel liggen, maar dat gaat je geld kosten, en als de rotaties niet hoog genoeg zijn, ben je zo weer weg. Dus toen zijn we de wijken in gegaan, de zwangerschapswinkels in, waar je kinderwagens en positiekleding koopt. De andere merken lagen daar ook wel, maar deden er niks bijzonders. Stad voor stad hebben we een CRM-systeem met directe relaties met de klant opgebouwd, tot we op een gegeven moment zo veel traction hadden dat de supermarkten zeiden: we krijgen steeds meer vraag naar jullie merk, wil je niet bij ons komen liggen? Dan voer je een heel ander gesprek. Ook in onze merkpositionering deden we het anders dan de rest. Nadruk op de Nederlandse herkomst van ‘grass to glass’, en een onderscheidend verhaal. Daarnaast hebben we als eerste speler disproportioneel geïnvesteerd in e-commerce. ‘Maar je moet een lange adem hebben. Het eerste jaar draaiden we 37 miljoen euro omzet – op een markt van 8 miljard stelt dat niks voor. Inmiddels zijn we het vierde merk. Natuurlijk hebben we ook geluk gehad; de middenklasse in Azië groeit nog altijd enorm. En door het melamineschandaal in China wilden veel mensen op een gegeven moment alleen nog maar buitenlandse merken hebben. Mijn take away is: harde keuzes maken en die ook consequent doorvoeren. Niet halverwege terugkrabbelen als de resultaten tegenvallen. En: knettergoede mensen om je heen verzamelen.’

Daarover gesproken: je hebt bij FrieslandCampina in Nederland zelfsturende teams geïntroduceerd. Leg uit.
‘Toen ik hier net begon, zag ik continu overvolle vergaderzalen. Die moest je maanden van tevoren boeken… Ik weiger te geloven dat je met twintig man effectief kunt vergaderen. Zeker niet als er geen goede agenda ligt, – dan komt zo’n vergadering neer op ‘elkaar informeren’, en iedereen mag overal wat van vinden. Dat was ik in Azië totaal ontwend. Bovendien: ik mag dan wel eindverantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld de productie, dat betekent niet dat ik er veel verstand van heb. Waarom moet ik dan aanwezig zijn bij iedere vergadering die daar over gaat? Laat dat over aan de mensen die het wél echt weten. Daarom hebben we bijvoorbeeld ook het thema ‘Suc6′ geïntroduceerd. Je zit met maximaal zes man in een team, je vergadert met maximaal zes. En je bent goed voorbereid, gaat niet zomaar overal bij zitten, maar alleen waar je waarde toevoegt. Je kent je cijfers. Hoeveel dozen zijn er verkocht? Wat is je marktaandeel? Wat is je winst?’ Minder lagen, kleinere teams, meer verantwoordelijkheden.’

Wat is de rol van het MT bij die teams dan?
‘Managers moeten niet het idee hebben dat ze alles weten. Dat is echt uit de tijd. Denk je dat ik hier naar mijn e-commerce-team loop om uit te leggen hoe ze hun werk moeten doen? Nee, ik schets het kader, ik regel dat er geld is, ik vertrouw erop dat ze zelf het beste weten hoe ze hun werk moeten doen. Een keer per maand vergaderen de teams met het MT, waarbij zij zelf de agenda bepalen – dit willen we versnellen, dit moeten we stoppen, hier hebben we meer geld of meer mensen nodig. Vanuit het MT moeten wij leren de controlevraag los te laten. Niet vragen: waarom heb je vorige maand drie procent minder Mona verkocht? Want dat weten ze vaak prima en dat kunnen ze ook in een mailtje uitleggen. Nee, de vraag is: wat heb je nodig om Mona te versnellen en hoe kunnen we je daarbij helpen? Dat is iets heel anders. We faciliteren in plaats van controleren.’

“Echte leiders stellen zich kwetsbaar op.”

Vertrouwen en zelfsturing, allemaal mooi, maar hoe check je dan de cijfers? Uiteindelijk gaat het bij jullie ook om targets.
‘Zeker. Mijn resultaten worden hier live met een beamer geprojecteerd. Ik ga alleen niet controleren of mijn teams daar de juiste conclusies uit afleiden; ik verwacht van eenieder dat ze daar zelf over nadenken en ze met hun directe baas vaststellen. Smart, en in lijn met die van mij. En ze kunnen er op hun beurt van uitgaan dat mijn targets aligned zijn met die van de business groep, en die van de business groep in lijn met die van de executive board. Het zijn harde doelen, waar iedereen de verantwoordelijkheid voor voelt. Je moet ze wíllen halen, maar het is niet erg om daar onderweg fouten bij te maken. Zoals ik net ook zei: ik geloof erg in kwetsbaarheid, de openheid om toe te geven dat je er ook naast kan zitten. Juist dat schept het vertrouwen dat je nodig hebt.’

Laatste vraag: veel FMCG-spelers worstelen met e-commerce. Hoe is dat bij jullie?
‘Het is een lastige en nog kleine markt. In Nederland zit nog maar één procent van de food-retailwaarde in e-commerce. Ik hield laatst een verhaal voor een groep retailers en vroeg ze hoe groot de markt voor online winkelen de komende jaren zou worden. Bijna niemand ging boven de vijf procent zitten. Maar vergis je niet: de rapporten die vijf jaar geleden werden geschreven over de kansen van e-commerce zaten er goed naast. Schoenen, kleding – ondanks de winkeldichtheid worden die enorm veel online verkocht. Dat zal straks voor food niet anders zijn. Ik ben geen technoloog, maar ik zie voor me dat we binnen afzienbare tijd allemaal een gekoelde brievenbus hebben waar de bezorger zo een kratje boodschappen in zet. ‘Mijn kinderen zijn alle drie in Azië geboren, waar e-commerce veel groter is. Zij snappen werkelijk niet dat je elke week op zaterdagochtend naar dezelfde supermarkt gaat om vanuit hetzelfde schap dezelfde producten te pakken die je bij dezelfde kassière afrekent. En ik denk dat ze daar een goed punt hebben. Ik geef mijn e-commerceteam alle ruimte om te experimenteren met nieuwe ideeën en samenwerkingsverbanden. ‘Wat helpt is dat we zelf als producent ook steeds meer relevante data hebben. Aan ons Eurosparen-programma doen nu ongeveer een miljoen mensen mee; ze sparen via onze merken voor korting op leuke uitjes en producten. Van de helft van die mensen weten we wie ze zijn, wat ze kopen en hoe we ze kunnen bereiken. Als ik nu bijvoorbeeld een commercial wil tonen met onze ambassadeur Epke Zonderland, dan gaat die met één druk op de knop naar een half miljoen mensen. Daarom zijn wij ook een interessante partij om mee samen te werken. Voor retailers, andere FMCG-partijen, logistieke partners… Ik alleen heb de oplossing ook zeker niet, maar zeg tegen mijn e-commerce-team: experimenteer, ga maar aan de gang. Onze reis gaat nog wel even duren.’

Tekst: Hans Pieter van Stein Callenfels

2015 – nu   Managing Director Branded Netherlands, FrieslandCampina

2011 – 2014 Global Category Director Infant & Toddler Nutrition (IFT), FrieslandCampina, Singapore

2010 – 2010    International Marketing Director IFT, FrieslandCampina, Kuala Lumpur, Maleisië

2009 – 2009 Marketing Manager IFT Frisian Flag Indonesia, FrieslandCampina, Indonesië

2004 – 2008 Marketing Manager Dutch Lady Vietnam, Friesland Campina, Vietnam

1999 – 2004 Business Development Manager Domo, FrieslandCampina

1997 – 1998   Management Consultant, Institutional Management Services (IMS)

Bekijk alle vacatures