The Legal Career Guide: Erik Hoogenhout van CMS

Je hebt een intrigerende carrière opgebouwd met leiderschapsrollen in telecombedrijven, bij Accenture en in de advocatuur. Wat zie jij als de rode draad in je carrière?
“Ik startte mijn carrière in de telecommarkt op het moment dat internet en de mobiele telefonie opkwamen. Die transformatie was meer dan alleen maar een nieuwe technologie; de resulterende ontwikkelingen hebben een enorme impact gehad op de maatschappij en op de mens. Met de komst van internet en smartphones zag ik van binnenuit hoe Orange en KPN andere bedrijven werden. Ook daarna, bij Accenture, begeleidde ik grote bedrijven in de TMC-sector met commerciële transformaties en innovatieprogramma’s. Ik vond het fantastisch om hen te helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en hun businessmodel aan te passen, strategisch vooruit te denken en de concurrenten voor te blijven.”

“Diezelfde uitdagingen en behoefte om te transformeren dreven mijn beslissing om over te stappen naar de advocatuur. Ik werd benaderd door een headhunter voor een rol als commercieel directeur bij het Nederlandse advocatenkantoor Van Doorne. Net toen ik voor het eerst naar de advocatuur keek als een mogelijke carrièrestap, kwam het boek ‘The End of Lawyers?’ van Richard Susskind uit. Er was eigenlijk een soort perfecte storm gaande. Er waren veel nieuwe toetreders en hoge prijsdruk, want het ging niet zo goed in de economie. De Big Four [Deloitte, EY, KPMG en PwC] hadden juridische ambities, Angelsaksische partijen betraden de markt en sterke inhouse teams bij cliënten deden veel van het juridische werk in eigen beheer. Met de aankondiging van legal tech, leek het alsof het einde van de advocaat in zicht was. En ik dacht: dit is een goed moment om in te stappen. Er is een sense of urgency om dingen echt anders te gaan doen.”

“Naast de transformaties aangejaagd door technologie, innovatie en maatschappelijke ontwikkelingen, ben ik ook steeds gefascineerd geweest door de complexiteit van internationale organisaties met verschillende belangen en culturen. Die drang om in een internationale omgeving te werken, bracht me naar CMS. Het verrijkt mij als leider ook enorm om vakinhoudelijk te kunnen sparren met mijn peers in andere grote landen en met onze wereldwijde CMO.”

Wat heeft je verrast in je transitie naar de advocatuur?
“Vijftien jaar na ‘The End of Lawyers?’ zijn er meer advocatenkantoren geregistreerd dan toen en bleef de verwachte consolidatieslag in de Nederlandse markt uit. De behoefte aan verandering was er wel, maar de totale markt voor juridische dienstverlening blijft groeien. Daardoor zijn er alleen al in Nederland nog steeds bijna tienduizend geregistreerde advocatenkantoren, ondanks alle marktontwikkelingen en potentiële schaalvoordelen. Uiteraard zijn we ook binnen CMS niet immuun voor ontwikkelingen in de economie, politiek en maatschappij en blijft de firma transformeren. Bij CMS hebben we wel een succesvolle fusie gerealiseerd tussen drie kantoren in Engeland. We zetten hard in op CRM- en AI-technologie en op pricing en key accountmanagement. En ons Nederlandse kantoor is enorm gegroeid.”

“Wanneer mensen weten waar de organisatie naartoe gaat, zie je de mooiste dingen ontstaan wanneer je hen loslaat om de uitdaging zelf aan te gaan.”

Je quote op LinkedIn, “To lead in the new, you must innovate”, sluit naadloos aan op wat wij bij Top of Minds zien bij nieuwe leiders. Hoe breng jij innovatie in je huidige leiderschapspositie?
“Zoals Richard Branson zegt: ‘Business opportunities are like buses; there’s always another one coming’. Ik geloof dat het altijd beter kan. Ik spendeer dan ook veel tijd aan het creëren van een cultuur in de organisatie waarin er ruimte is voor eigen initiatief en waar we naar buiten kijken. Dat doe ik door mijn teamleden en ook de advocaten te inspireren en te coachen om mee te denken en dingen in te brengen. Ik faciliteer vooral en daag uit om verder te kijken dan onze eigen onderneming en andere advocatenkantoren.”

“Wanneer mensen weten waar de organisatie naartoe gaat en je de grote lijnen hebt uitgezet, zie je de mooiste dingen ontstaan wanneer je hen loslaat om de uitdaging zelf aan te gaan. Er groeit een cultuur waarin je nooit achterover gaat zitten, maar altijd scherp naar buiten blijft kijken en met initiatieven komt. Binnen een netwerkorganisatie zoals CMS kun je snel iets kleinschalig proberen. Als het dan werkt in één praktijkgroep, kun je het ook in andere groepen of de hele organisatie uitrollen.”

Welke andere belangrijke veranderingen beïnvloeden jouw leiderschap?
“Deze komt vast niet als een verrassing, maar ook in het commerciële veld worden AI-toepassingen steeds belangrijker. Dan heb ik het niet over AI in het juridische domein of de bekende toepassingen op het vlak van contentmarketing, marktonderzoek of vertalingen. Het gaat over business intelligence en predictive analyses — vraagstukken met betrekking tot het ideale dienstenportfolio, stijging van de bezettingsgraad in een bepaalde praktijkgroep of hoe we effectievere pricing kunnen toepassen. Ook daarvoor kijken we naar buiten. Hoe gebruiken banken en verzekeraars dit soort tools bijvoorbeeld in hun bedrijfsvoering? Als leider is het aan mij om continu te evalueren waar we tools kunnen inzetten en mijn team uit te dagen, onder andere door externe trainingen en inspiratiesessies.”

Welke ervaring deed je op in deze rol die je de rest van je leven meeneemt?
“Als marketeer heb ik geleerd om de belangen van stakeholders en verschillende doelgroepen goed in kaart te brengen en te wegen. Van advocaten heb ik geleerd dat er bijna nooit zwart of wit bestaat. Leren denken in nuances is in deze wereld van polarisatie echt een kunst. Die combinatie van stakeholdermanagement en zaken bekijken van meerdere kanten is voor mij extreem waardevol op alle vlakken in mijn leven. Al gaat dat zeker niet altijd zonder slag of stoot. Als er dan zo veel tinten grijs zijn, is het wel belangrijk om op een gegeven moment toch een besluit te nemen.”

Je bouwde ook een reputatie op als een leider in ESG. Hoe integreer je dat met Business Development binnen CMS?
“De bosbranden in Californië, het stikstof dossier, het cyberincident bij de TU Eindhoven dat de universiteit platlegde, diversiteit en inclusiviteit, je kunt niet om ESG-vraagstukken heen als je de krant leest. Bij CMS hebben we er bewust voor gekozen om ons te profileren door een multidisciplinair antwoord te bieden opover dit soort maatschappelijke vraagstukken. Onze externe ESG-taskforce adviseert cliënten over alle mogelijke ESG-vraagstukken, zoals supply chain, financiering, fiscaliteit, vastgoed, DEI, corporate governance en climate litigation.”

“Er is natuurlijk ook een operationele kant in onze eigen bedrijfsvoering. Ook wij verkleinen onze ecologische voetafdruk door een bewust reisbeleid, keuzes in catering en evenementen. We stellen duidelijke doelstellingen voor diversiteit en inclusiviteit, governance en cybersecurity. Een aantal jaren geleden besloot ik mezelf hier meer in te bekwamen door een aantal interne en externe opleidingen te volgen. Als ESG-programmamanager, wilde ik de problematiek beter begrijpen en zien hoe ik die kennis kon integreren in ons beleid. En buiten winnen is binnen beginnen. Hoe meer we ons commercieel profileren op dit vlak, hoe belangrijker het wordt dat we dat intern ook waarmaken. Mijn BCM-team heeft de maatschappelijke antenne en kan mensen activeren om het ‘juiste’ te doen met storytelling. Zo bieden we urgentie en perspectief.”

Wat zijn de voordelen en de uitdagingen als leider en niet-jurist in een advocatenkantoor?
“Een advocatenkantoor kent een maatschapstructuur, wat betekent dat de partners aandeelhouders zijn. Het voordeel van die constructie is dat de aandeelhouders altijd een lange-termijnhorizon hebben en niet van kwartaal tot kwartaal werken zoals dat bij veel beursgenoteerde ondernemingen het geval is. Er is veel tijd en aandacht voor het maken van strategische businessplannen voor onze sectorteams en praktijkgroepen. De rol die ons team daarin speelt, wordt enorm gewaardeerd. Dankzij de consensus die partners bereiken, gaan we er ook echt voor wanneer een besluit wordt genomen. Die continuïteit en bestendigheid zijn een enorm voordeel als leider.”

“Aan de andere kant betekent deze rechtsvorm wel dat belangrijke besluiten tijd vergen om voldoende draagvlak te krijgen. In mijn rol als commercieel directeur en niet-jurist kan ik ook geen aandeelhouder zijn. Ik werk dus als een regisseur altijd achter de schermen in plaats van zelf mee te beslissen op de aandeelhoudersvergadering. Ik breng andere mensen in positie en het is aan hen om te stralen.”

Hoe zou jij de rol van Business Development bij CMS omschrijven?
“Veel zakelijke dienstverleners hebben geen salesteam. Bij de meeste advocatenkantoren, accountancyfirma’s en strategische consultants verkopen de professionals zelf hun diensten. Business Development (BD) is dus geen salesteam, maar de brug tussen deze professionals en de rest van de organisatie. Bij CMS is het BD-team de cruciale schakel bij het vormgeven en uitvoeren van de commerciële agenda van de sectorteams om CMS’ marktpositie te versterken en tevredenheid te verbeteren bij bestaande cliënten.”

“Business Development is een ontzettend leuke rol omdat het zo breed is. Het BD-team ondersteunt samen met onze marketing, communicatie en events professionals de sectorteams. Ze werken samen op het gebied van businessplanning, profilering, partnerships, key accountmanagement, pricingstrategieën, cross-selling, commerciële pitches, propositieontwikkeling en marketingcampagnes. Mijn teamleden helpen bij offertetrajecten en interne projecten zoals commerciële trainingen voor juristen. Ze zijn ook sparringpartners voor de partnergroep en senior advocaten en bieden strategisch advies. Precies om deze reden moeten mijn teamleden vanaf de eerste dag een geloofwaardige positie aan tafel hebben om met hun niet-juridische expertise waardevolle kennis te brengen aan aandeelhouders die vooral met een juridische bril kijken naar de wereld.”

Business Development in de advocatuur is volop in ontwikkeling. Waar zie jij de grootste veranderingen in de afgelopen jaren?
“Proactieve data-driven marketing, key accountmanagement en pricing springen er echt uit. Het beeld van vroeger waar de advocaat zat te wachten tot het grind knisperde kan niet meer. Advocaten moeten proactief naar de markt en zichzelf duidelijk profileren. Ons team adviseert advocaten en helpt een optimale mix te creëren van online en offline customer touchpoints met de juiste contactdruk. We ontsluiten steeds meer data die we terugkoppelen richting de business en we zijn nog lang niet klaar met de mogelijkheden op dat vlak.”

“Key accountmanagement ligt historisch vaak moeilijk in advocatenkantoren. Nu komt het groeiende besef dat we onze relaties met bestaande cliënten moeten intensiveren en verbreden. Wie zijn onze belangrijkste cliënten, niet alleen qua omzet maar ook qua continuïteit, de vraagstukken die spelen, de culturele fit en de senioriteit van onze contacten? Welke groepen cliënten geef je meer tijd en aandacht? Waar ga je cross-sales doen en welke andere experts brengen we daarvoor in stelling?”

“Pricing, tot slot, gaat veel verder dan uurtarieven en eventuele volumekortingen. Je kunt nadenken over arrangementen zoals value-based pricing en success fees. Als een top litigator in een paar uur advies kan geven waardoor een grote zaak goed wordt afgerond, wat is dan de waarde van dat advies? Is het gewoon het aantal uren maal het uurtarief? Of gaat dat over een percentage van de waarde die ze realiseerden? Je denkt na over pricing om de positionering, cliënttevredenheid en winstgevendheid te waarborgen. Maar ook over de impact van innovatie en technologie op pricing.”

Welke impact heeft innovatie of technologie dan op het verdienmodel in de advocatuur?
“Door het gebruik van GenAI-tools kan de productiviteit, de doorlooptijden en de kwaliteit van de juridische dienstverlening worden verbeterd. Die GenAI-tools vragen wel een forse investering om de beoogde kwaliteitsverbeteringen te realiseren. Vanuit value-based pricing kun je dan stellen dat de prijzen stijgen, omdat je sneller een beter resultaat kan boeken.”

Welke expertise is belangrijk voor Business Development managers?
“De meeste BD-managers in mijn team hebben eerder gewerkt in een van onze focussectoren. Ze kennen de markt goed, begrijpen hoe de organisaties van onze cliënten werken en ze hebben een eigen netwerk. Om de markt te analyseren, de juridische vraagstukken in de sector in kaart te brengen en te vertalen naar onze producten en diensten, moeten BD-managers continu hun kennis vergroten en bijhouden wat er in de wereld gebeurt. Zo kunnen ze inzichten vertalen naar nieuwe zakelijke kansen en effectieve marketingcampagnes. Dat vergt ook een goede zin voor prioriteiten en de vaardigheid om de strategische vertaalslag te maken tussen de externe vraagstukken en de oplossingen die we kunnen bieden.”

“Gun jezelf de tijd. Verandering gaat stap voor stap.”

Tot slot, welk advies geef je mee aan kandidaten die een leiderschapsrol in Business Development binnen de advocatuur ambiëren?
“Gun jezelf de tijd. Verandering gaat stap voor stap. Een van mijn mentoren gaf me ooit het advies om het werken in de advocatuur te vergelijken met een marathon en niet met een sprint. Die heb je ongetwijfeld al vaker gehoord, maar omdat ik zelf triathlons doe, heeft dat voor mij een extra dimensie.”

“Toen ik vorig jaar de marathon in Amsterdam deed, zette ik een heldere doelstelling. Je bedenkt hoe je de race gaat lopen. Dan begin je met trainen: je uithoudingsvermogen, hoe je doorzet als het tegenzit. Uiteindelijk sta je aan die finish en heb je je doelen bereikt. Dat is ook precies wat we hier de hele dag doen. Wat willen we nu bereiken? Wat zijn de mogelijke routes om daar te komen? Wat kan tegenzitten en hoe ga je daarmee om? Als je dan dingen voor elkaar krijgt, voelt dat als een enorme overwinning.”