Legal Career Guide - Volker Weisshaar van Sonos

Voor we het hebben over de impact die je hebt bij Sonos, willen we graag meer over jou weten. Je dook na je studies meteen het bedrijfsleven in als jurist. Hoe maakte je die keuze tegenover het opbouwen van ervaring bij een advocatenkantoor?
Ik volgde een juridische opleiding in Duitsland. Daar is het zo dat je twee staatsexamen moet doen wanneer je als advocaat of rechter wilt werken. Het eerste leg je af na je rechtenstudie. Daarna doe je drie jaar lang stages voor je het tweede staatsexamen aflegt. Het mooie is dat je in verschillende vakgebieden zoals de advocatuur, justitie of de overheid werkt terwijl je wordt betaald als Duits ambtenaar. Zo kan je beter oordelen waar je goed in bent.

Ik zat tijdens die periode bij twee grote advocatenkantoren in Stuttgart. Daar merkte ik al dat het juridisch werk in een advocatenkantoor niet echt iets voor mij is. Ik denk dat het nu wel anders is, maar toen had je bijna geen teamwerk. Als een soort eenzame strijder kreeg je een klus die honderden andere mensen al hadden gedaan, maar niemand gaf je tips over hoe je het kon aanpakken. Toen ik nadacht over waar ik dan wel heen wilde, besloot ik stage te lopen bij de Europese Commissie.

Wat vond je daar zo interessant aan?
Als overtuigd Europeaan wilde ik ondersteunen wat de Europese Unie doet, begrijpen hoe de Europese Commissie functioneert en wat voor mensen er werken. Ik wilde ook meemaken hoe de processen verlopen tussen het Parlement, de Commissie en de Raad. Daar profiteer ik nu nog steeds van in mijn huidige werk. Uiteindelijk is mijn beleving dat er veel slimme en gemotiveerde mensen hard werken, al is het wel een stuk bureaucratischer dan het bedrijfsleven.

Is dat wat je dan toch naar het bedrijfsleven bracht?
Precies. In de zes maanden die ik er doorbracht schreef ik naar schatting tien memo’s. Mijn grootste succes was dat een van die memo’s op het bureau van toenmalig Europees Commissaris Monti was beland. Daarna heb ik er nooit meer iets over gehoord. En ik wilde toch sneller en meer impact dan dat.

Na je verschillende stages werkte je ook als Counsel, zowel voor grote internationale bedrijven als voor start-ups en scale-ups. Wat trekt jou aan in deze uiteenlopende omgevingen?
Grote, succesvolle bedrijven met grote budgetten weten hoe ze dingen moeten aanpakken; daaruit kan je zoveel leren. Anderzijds heb je in een grote organisatie minder speelruimte om nieuwe zaken te creëren. Dat vind ik dan weer spannend bij een start-up of een scale-up. Je doet veel dingen voor het eerst en niemand weet hoe. Dan heb je zelf de mogelijkheid om met een oplossing voor de dag te komen.

Het blijft natuurlijk een balans. Zelfs in een groot, succesvol bedrijf is dezelfde aanpak hanteren omdat het “altijd zo gedaan wordt” gevaarlijk. Maar continu veranderen is ook geen optie wanneer de manier van werken je organisatie net succes heeft opgeleverd. Er is geen perfecte formule.

“Ik werd een leider door fouten te maken en uit deze fouten te leren. Wanneer het mis gaat, stel je de vragen die er echt toe doen. Waar sta ik eigenlijk voor? Hoe wil ik dit conflict oplossen?”

Als General Counsel moet je naast juridische kennis natuurlijk ook leiderschapskwaliteiten hebben. Hoe heb je die ontwikkeld? Of is dat iets dat bij jou natuurlijk komt?
Ik weet niet of een ‘natuurlijke’ leider überhaupt bestaat. Natuurlijk zijn er mensen die wat meer doortastend zijn of meer aanleg hebben, maar ik betwijfel of je echt als leider wordt geboren.

Je hebt laten zien dat je ijzersterke teams kunt bouwen. Wat zijn de dingen die je als leider moet doen om zo’n team bijeen te brengen en succesvol te maken en te houden?
In eerste instantie moet je eerlijk zijn. De wil en transparantie om te spreken over de dingen die niet goed gaan, is heel belangrijk om een team uit te bouwen en te zorgen voor een goede samenwerking. Daarnaast is het belangrijk om iedereen in je team te ondersteunen. Als je hen goed ondersteunt, ondersteunen zij jou en het bedrijf ook op de juiste manier. Ik besteed minstens de helft van mijn tijd aan mijn team om te begrijpen hoe ze in elkaar zitten, waar ze naartoe willen en wat ze belangrijk vinden. Voor mij is dat essentieel.

Ik vind het leren van fouten bijzonder belangrijk. Wanneer je dat doet, stap je in een proces dat je steeds dichter bij je overtuigingen en waardes brengt. Als het mis gaat, stel ik me de vragen die er toe doen. Waar sta ik eigenlijk voor? Hoe wil ik dit conflict oplossen? Hoe wil ik met mijn team praten en hoe wil ik dat ze met mij praten? Hoe lossen we problemen op?

Daarnaast heb ik ook heel veel geleerd in grote organisaties. Ik begon in een Fortune 500 bedrijf toen er duizend medewerkers waren en een 1 miljard omzet. Acht jaar later ging ik weg toen het bedrijf 4 miljard omzet draaide en 15.000 medewerkers had. Tijdens die enorme groei, hadden we situaties waarbij pas aangenomen mensen onmiddellijk zelf een team van veertig mensen moesten opbouwen zonder het bedrijf te kennen of de cultuur te snappen. In die fase waren we heel erg bezig met opleidingen en training over leiderschap en daar heb ik zelf ook veel uit geleerd. We zetten programma’s op met verschillende scholen zoals Stanford, Harvard en IMD. In die laatste business school in Lausanne deed ik een mini-MBA van drie maanden met een focus op persoonlijke vaardigheden als leider die me enorm heeft geholpen.

“Als je de mensen in je team goed ondersteunt, ondersteunen zij jou en het bedrijf ook. Ik besteed minstens de helft van mijn tijd aan mijn team om te begrijpen hoe ze in elkaar zitten, waar ze naartoe willen en wat ze belangrijk vinden.”

Hoe doe je dat in een globaal team zoals dat van jou?
We hebben in ons team voor EMEA ook een jurist in Amerika en nog verschillende personen buiten Europa en dat is een grote uitdaging die vaak wordt onderschat. Je krijgt een beter gevoel bij een persoon wanneer je hen op kantoor ziet en kan bijpraten met een kopje koffie. Als iemand acht uur later of vroeger zit qua tijdzone, dan is het moeilijk om op dezelfde manier te communiceren. Ik geloof dat het belangrijk is om geregeld bij elkaar te komen, voor zover dat kan. De laatste jaren hebben we veel remote gewerkt, maar minstens één keer per jaar komen we met het team wereldwijd bijeen.

Verder investeer ik bewust in de communicatie met het hele team, of het nu persoonlijke gesprekken zijn of schriftelijke communicatie. Ik gebruik zorgvuldige en inclusieve taal en let op de toon waarop ik mensen aanspreek. Daarin leer ik natuurlijk nog altijd veel bij, want die uitdagingen worden steeds groter. Tot slot is het belangrijk om dingen bespreekbaar te houden, bijvoorbeeld door het onderwerp op de agenda te zetten met alle EMEA-collega’s.

Welke andere leiderschapskwaliteiten beschouw jij als onmisbaar?
Ik vind het belangrijk om je kwetsbaar op te stellen. Nu heb ik soms collega’s die dat onzin vinden en geen leider willen die “voor de groep staat te huilen”. Natuurlijk moet je niet te ver gaan, maar kwetsbaarheid helpt om met anderen om te gaan.

Ook luisteren blijft essentieel. Dat actief en goed doen is soms lastig wanneer alles snel gaat of je in de problemen komt. Dan heeft iedereen de neiging om te stoppen met luisteren en alleen nog input te geven.

“Als wij vanuit Legal nee zeggen, aanvaardt iedereen dat antwoord.”

Je bouwde het Legal team in EMEA volledig op voor Sonos. Waar ben je het meest trots op?
Ik ben trots op het feit dat als wij vanuit Legal nee zeggen, iedereen dat antwoord aanvaardt. We hebben de geloofwaardigheid opgebouwd dat we dingen voor elkaar krijgen en oplossingen aanbieden. Als wij nee zeggen, hebben we echt alles al geprobeerd en is er geen andere uitweg.

Waar creëer je de meeste waarde voor Sonos als General Counsel?
Ik ben iemand die verbanden ziet. Omdat wij in Legal een heel breed zicht hebben op wat er gebeurt binnen Sonos, zie ik soms verbanden die door anderen gemist worden. Ook dat hebben we zelf binnen Legal bewerkstelligd — mijn overtuiging is dat bedrijfsjuristen de verschillende afdelingen, processen en teams moeten kennen. Je moet precies snappen hoe de business in elkaar zit. Hoe verdienen we ons geld? Wat zijn de prioriteiten? Wat is belangrijk voor onze klanten?

Regelmatig komen mensen uit een afdeling naar ons toe met een hulpvraag, in eerste instantie rond juridische aspecten. Wij antwoorden met een holistische blik. “Wist je dat dit team met een project bezig is dat niet strookt met wat jullie nu proberen doen? Op basis van onze eerdere ervaring elders in de organisatie, heb je hier al aan gedacht?” Die connecties maken voegt veel waarde toe.

Hoe ver kan je daar als Legal in gaan?
Binnen Sonos zijn we ervan overtuigd dat juristen een grote invloed hebben op beslissingen wanneer ze hun rol goed vervullen en dat die juristen soms ook beslissingen kunnen nemen. We hebben daarvoor een gezond proces. Als collega’s denken dat we te ver gaan, dan krijgen we dat ook te horen.

Je maakt al sinds de start deel uit van de Europese holding van Sonos. Hoe ondersteun je de snelle groei van het bedrijf optimaal?
Dat doe ik vooral door Legal nauw te betrekken bij het bepalen van de strategie. Ik en mijn team zijn sterk geïntegreerd in de hele organisatie — ik als bestuurslid en de mensen in mijn team in het leiderschapsteam waar zij mee werken. Door zo dicht bij de business te zitten, kunnen we snel helpen inspelen op de groei en veranderingen.

Om nog sneller te kunnen reageren op die veranderingen, kijken we ook steeds hoe we beter kunnen samenwerken, intern en met de business. Stel dat een jurist een zaak van iemand anders moet overnemen en de ontwikkelingen van de laatste twee maanden gemist heeft, dan moet informatie bijvoorbeeld snel gedeeld kunnen worden. Daar spelen technologie en AI ook een rol in, al mag de focus niet alleen daar liggen. Ik geloof dat het veel belangrijker is dat je weet hoe je dingen voor elkaar krijgt binnen een organisatie. Wat zijn de slimme processen en manieren van samenwerken? Pas dan kan je ze verbeteren met technologie, in plaats van eerst een mooie tool te kopen en ervan uit te gaan dat alles dan wel beter wordt.

Zoals je zelf aangeeft, gaan de technologische ontwikkelingen razendsnel, zowel binnen Sonos als daarbuiten. Hoe ga je daarmee om als General Counsel wanneer het recht niet noodzakelijk even snel evolueert?
Ten eerste werken we nauw samen met de technologie- en productorganisatie zodat we ten volle begrijpen wat er gebeurt. Daarnaast heb je ook niet altijd een kant-en-klare juridische oplossing, net omdat het zo snel gaat; die oplossing bestaat misschien helemaal niet. Dan vinden we een manier om er zelf een te creëren. In zo’n situaties moet je een stap terugnemen en zeggen: “Wat zal de impact zijn van de nieuwe technologische ontwikkeling? Hoe willen we hiermee omgaan? Wat zijn onze ethische waarden en overtuigingen? Hoe willen we als bedrijf gezien worden?” Dan hebben we nog geen juridische oplossing, maar weet je wel welke kant je opgaat. Dat morele kompas wordt dan heel belangrijk.

Hoe zie jij de rol van de Head of Legal binnen het bestuur van een onderneming evolueren?
De rol wordt automatisch belangrijker omdat we nu in een situatie zitten waarin juristen ook beslissingen moeten nemen en leiderschap tonen. Of het nu geopolitieke problemen of maatschappelijke vraagstellingen zijn, je kan er je ogen niet meer voor sluiten. De bedrijfsjurist moet mee aan tafel omdat het over complexe vragen gaat. En dankzij onze opleiding en het soort werk dat we doen, hebben we een stevige uitgangspositie om dat goed te doen.

Als jij jezelf zou interviewen, welke vraag zou je nog stellen die ons een diepere kijk op jou als leider geeft?
(Lacht.) No comment!

Als het dan toch moet… Een vraag die voor mij een grote rol heeft gespeeld en een lang proces bleek te zijn, ging over moeilijke gesprekken voeren met je medewerkers. Als je de onderzoeken over dit onderwerp leest, is het angstwekkend te beseffen dat ongeveer 70% van de werknemers die moeilijke gesprekken uit de weg gaan [studie van coachings- en trainingsbedrijf Bravely die in 2022 door Harvard Business School werd gequote]. Ikzelf had het daar ook lastig mee, maar uiteindelijk heb ik de moeilijke gesprekken toch altijd gevoerd. Soms laat of niet op de best mogelijke manie, maar dat is minder belangrijk. Ik ontdekte dat net die conversaties een nieuw proces initiëren. Je blijft in dialoog, bouwend op elkaars perspectief, en komt gezamenlijk op nieuwe ideeën. Je leert van elkaar.

Tot slot, welke tips geef jij mee aan kandidaten die een carrière als leider in Legal ambiëren?

Vergeet nooit dat ons werk als bedrijfsjurist een ongelofelijk mooie taak is. Als je het goed doet, krijg je de kans om in principe alles binnen de organisatie te beïnvloeden. Dat geeft heel veel mogelijkheden.
Ten tweede, zoals ik al eerder aangaf, investeer tijd in de mensen in je team. Ondersteun je team en zij zullen jou ondersteunen, zodat je samen alles kan bereiken wat je wil.

En, last but not least, bouw een reputatie op als de persoon die dingen voor elkaar krijgt en oplossingen vindt. Niet door binnen te wandelen en alles ter discussie te stellen, maar door het vertrouwen te bewerkstelligen dat je dat doet om de organisatie te verbeteren. Dan creëer je veel speelruimte om binnen de organisatie kritisch de status quo te bevragen en strategische oplossingen te bouwen.