Marijn Bijnen

Chocolate Explorer – diese Berufsbezeichnung hört man nicht jeden Tag. Aber für Marijn Bijnen war es der ideale Consulting Exit: FMCG, Scale-up, soziale Mission, Strategie und darüber hinaus Reisen. Sie erzählt Top of Minds, wie sie das gemacht hat.

Als Kind wolltest du Direktorin von Schiphol werden.
„Ich wurde mit einer Leidenschaft für das Reisen und für andere Kulturen geboren, und für mich war ein Flughafen ein magischer Ort, an dem viele unterschiedliche Menschen zusammenkamen. Als das Stellenangebot als Direktor von Schiphol veröffentlicht wurde, war das etwas zu früh für mich: ich war 18. Also begann ich stattdessen 2 Jahre in Brighton zu studieren. Als ich danach an die UvA ging, behielt ich diesen internationalen Touch bei, indem ich ein Jahr lang in der Verwaltung von AIESEC arbeitete.“

Wie bist du bei Tony's Chocolonely gelandet?
„Als Consultant entdeckte ich, dass meine Vorliebe den FMCG-Projekten galt. Die Produkte sind greifbar, die Menschen sozial, die Atmosphäre familiär – der ganze Sektor ist recht bodenständig. Außerdem habe ich gerne in kleinen Teams gearbeitet. Dann hat man den Gesamtüberblick, kann mehr Einfluss nehmen und die Arbeit ist dynamischer. Nach ein paar Jahren wollte ich mit meiner Arbeit einen Beitrag zu einer besseren Welt leisten. Aber auf strategischer Ebene, in einem Unternehmen, das sehr schnell wächst und kurz vor dem internationalen Durchbruch steht. Und wenn man auf der Suche nach einem sozial verantwortlichen Scale-up innerhalb von FMCG ist, dann ist Tony's Chocolonely die perfekte Wahl. Als ich entdeckte, dass Tony's nur in den Niederlanden erhältlich war, schickte ich eine offene Bewerbung, um zu sehen, ob sie jemanden suchten, der ihnen helfen würde, die Marke international bekannt zu machen.“

Und du wurdest als Chocolate Explorer angenommen. Was beinhaltet das?
„Wir werden regelmäßig von Parteien angesprochen, die Tony's Chocolonely im Ausland verkaufen wollen, was großartig ist. So verlockend es auch sein mag, sich auf all diese Möglichkeiten einzulassen, so ist es doch besser, wenn ein Unternehmen das Steuer in der Hand hält und seine Absatzmärkte strukturiert aufbaut. Also gaben Henk Jan Beltman (unser Chief Chocolate Officer) und ich der Expansionsstrategie gemeinsam Gestalt. Wir haben dabei nicht nur unsere wirtschaftlichen, sondern auch unsere sozialen Ziele im Auge: Wie können wir mit unserer internationalen Expansion die größte soziale Wirkung erzielen? Neben der strategischen Arbeit gibt es wirklich viel zu erkunden. Sowohl die Erkundung eines neuen Marktes mit dem Rucksack als auch die unternehmerische Gestaltung: Alles, was man grenzüberschreitend tut, ist neu. Wir investieren viel Zeit in eine gute Vorbereitung für die Einführung auf einem neuen Markt, denn man hat nur eine Chance, einen ersten Eindruck zu hinterlassen.“

Wie sieht deine Karrierestrategie aus? Du hast seit 3 Jahren dieselbe Funktion…
„Noch besser, meine Rolle wird zum zweiten Mal aufgeteilt. Während ich mich anfangs mit allen neuen Märkten beschäftigt habe, habe ich vor einem Jahr begonnen, mich einer Teilmenge der internationalen Märkte zu widmen. Bisher war ich innerhalb dessen für den gesamten Prozess verantwortlich – vom Aufbau bis zur Richtungsbestimmung auf neuen Märkten. Wenn ich aus dem Mutterschaftsurlaub zurückkomme , wird meine Rolle wieder aufgeteilt und kann ich mich voll und ganz auf die Vorbereitung des Starts und die zugrunde liegende Architektur der neuen Märkte konzentrieren, und ein anderer Kollege wird das Tagesgeschäft der Märkte übernehmen. Meine Funktion entwickelt sich mit dem Wachstum des Unternehmens: man fängt breit an, und kann durch das Aufteilen der Funktion stets tiefer eindringen und die Messlatte höher legen. Als ich hier begann, waren wir 15 Leute. Inzwischen hat sich der Umsatz vervierfacht und wir sind eine professionelle Organisation mit 45 Mitarbeitern. Wir haben jetzt eine gute internationale Basis, und jetzt ist es an der Zeit, diese in eine Marktposition jenseits der Grenze, wie wir sie in den Niederlanden kennen, umzusetzen. Dieser Schritt von der Strategie zur Umsetzung ist der Grund, warum ich aus der Beratung gewechselt bin, und ich sehe ihn als mein weiteres Wachstum. Ich möchte also das, was ich jetzt tue, noch eine Weile weiterführen und in ein paar Jahren auf die sozialen und wirtschaftlichen Ergebnisse blicken und denken können: ‚Toll, dass ich dazu beigetragen habe‘.“

Wie hat sich dieses Wachstum auf die Unternehmenskultur ausgewirkt?
„Wir wachsen und professionalisieren uns schnell, aber wir wollen nicht zu einem Standardunternehmen werden; jeder denkt darüber nach, wie wir unsere eigenwillige Identität bewahren können. Grund dafür sind allerlei – häufig kleine – Dinge. Ich bin zum Beispiel schwanger. In der Geschäftswelt ist das manchmal ein gewisses Tabu, während wir das hier mit einem Babybonus feiern. Und wenn man heiratet, bekommt man von der Firma einen Beitrag für eine Hochzeitstorte. Es geht ebenso sehr um die Person wie um dich als Arbeitnehmer.  Diese persönliche Note ist auch für die Beziehung zum Verbraucher wichtig. Wir haben zum Beispiel gerade ein Geschäft in der Nähe unseres Büros eröffnet. Es wäre vielleicht effizient, dafür Personal einzustellen. Aber bei Tony's arbeitet das gesamte Team in Schichten im Laden. So bleiben wir alle in Kontakt mit dem Verbraucher. Außerdem beginnt jede vierteljährliche Sitzung mit unserem Auftrag. Wenn man also seit 10 Jahren dort arbeitet, hat man es schon 40 Mal gehört. Aber genau deshalb stellen wir bei allem, was wir tun, diese Frage: Wie trägt das zu 100 % sklavenfreier Schokolade bei? Das ist der Kern von Tony's Existenz.“

100 % sklavenfreie Schokolade, was bedeutet das für die Geschäftsentwicklung?
„Wir selbst stellen unsere Schokolade sklavenfrei her, aber bei unserer Mission geht es um den gesamten Kakao weltweit. Wenn wir also keinen 100%igen Marktanteil erreichen, bedeutet diese Mission, dass wir andere, größere Schokoladenhersteller und -verkäufer inspirieren müssen, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen. Das ist ein wichtiger Ausgangspunkt für unsere internationale Strategie. Wir haben die Welt in Gold-, Silber- und Bronzemärkte unterteilt, je nach den kommerziellen Möglichkeiten und dem Potenzial für unseren sozialen Auftrag. Bislang haben wir das Konzept in Belgien, Amerika und Schweden erfolgreich auf den Markt gebracht. Darauf folgen: Großbritannien, Deutschland und der Rest von Skandinavien.“

Wie sieht deine Empfehlung für Consultants aus, die für ein Start-up oder ein Scale-up arbeiten wollen?
„Gutes Timing. Alle anderen Karrierewege beginnen mit wertvoller praktischer Erfahrung, in der Beratung betrachtet man das Geschäft eher aus der Ferne. Wenn man zu lange wartet, ist man zu weit weg, um das noch auszufüllen. Und dann wird es schwierig, um noch auszusteigen. Gerade in einem jungen Unternehmen muss man manchmal wirklich die Ärmel hochkrempeln und operative Dinge selbst erledigen. Man sollte auch nicht zu schnell wechseln, sondern sicherstellen, dass man auf einer Ebene ist, auf der man bei Projekten eine leitende Rolle gespielt hat – also über die Analystenebene hinaus. Und genau überlegen was einem an der Beratung gefallen hat und was man mitnehmen möchte. Für mich ist es wichtig, dass ein Unternehmen Fortschritte machen kann. Es wird nie so schnell gehen wie im Consulting, weil das Konzept der Deadlines in der Außenwelt anders funktioniert. Wenn man das nicht bedenkt, kann es frustrierend sein, aber wenn man darauf vorbereitet ist, hat es auch Vorteile. Man muss nicht selbst bis spät in die Nacht arbeiten!“

Und für Berater, die zu einem sozial verantwortungsvollen Unternehmen gehen wollen?
„Sei realistisch in Bezug auf die Herausforderung, die das Unternehmen zu bieten hat. Auch wenn man sich sehr für den Auftrag engagieren will, sollte der Arbeitsinhalt anspruchsvoll sein und zu einem passen. Man bindet sich nicht für ein paar Monate – wie bei einem Beratungsprojekt –, sondern entscheidet sich langfristig.“