Karriereberatung – die Dynamik zwischen global und lokal

Jeder multinationale Konzern kennt das Spannungsfeld zwischen zentraler und lokaler Ebene: ohne zentrale Koordination keine Synergie; aber zu viel Kontrolle behindert die lokale Effizienz. Ein Spiel, das Fabian van Schie wie kein anderer versteht. Er ist verantwortlich für Koninklijke Verkade in den Niederlanden, die zum internationalen Unternehmen Pladis gehört. Top of Minds sprach mit ihm über seine Erfahrungen als lokaler Manager in einem großen multinationalen Unternehmen.

Empfehlung 1: Verlassen Sie Ihre Komfortzone

Fabian begann als Management-Trainee bei Kraft Foods und wechselte dann zu L’Oréal. Dort arbeitete er über drei Jahre lang als Marketer, bevor er in den Vertrieb wechselte. Ein Schritt aus seiner Komfortzone heraus, den er jedem empfehlen würde: „Ergreife die Chancen, die sich dir bieten, auch wenn sie sich nicht angenehm anfühlen. Auf diese Weise kommt man in Situationen, die neu für einen sind, man erlebt außergewöhnliche Dinge und entwickelt sich weiter.“

Er musste sich vor allem an scharfe Verhandlungen mit Einzelhändlern gewöhnen. „Im Marketing musste ich auch mit Agenturen und Lieferanten verhandeln. Dann war ich derjenige, der die Kaufentscheidung getroffen hat. Jetzt waren die Rollen vertauscht. Das erfordert eine völlig andere Denkweise.“

Der Schritt aus seiner Komfortzone heraus verhalf Fabian zu einem breiten kommerziellen Profil. „Die Kombination von Marketing und Vertrieb war für viele Unternehmen interessant. Als Verkade mir die Stelle des Marketing Activation Manager und die Mitgliedschaft in ihrem Commercial MT anbot, war das eine Gelegenheit, der ich nicht widerstehen konnte.“

Empfehlung 2: Seien Sie offen für neue Arbeitsweisen

Im Jahr 2015 wurde United Biscuits, die damalige Muttergesellschaft von Koninklijke Verkade, von der türkischen Yildiz Holding übernommen und 2016 mit anderen Snack- und Süßwarenaktivitäten in Pladis zusammengeführt. „Für uns war die Übernahme eine sehr erfreuliche Nachricht.“ sagt Fabian. „Pladis hat in den ersten Jahren dutzende Millionen investiert, unter anderem in die Modernisierung des Maschinenparks und die zusätzliche Konzentration auf Marken und Innovationen.“

Durch die Übernahme entstand eine völlig neue Dynamik. „Die Messlatte wurde sofort höher gelegt. Es ging und geht immer noch um Wachstum. Das sorgt für viel Begeisterung. Es war großartig, wieder Teil einer unternehmerischen Organisation zu sein.“ Doch anfangs erwies sich ein solcher neuer Eigentümer auch als schwierig. „Wir kamen aus einer angelsächsischen Kultur und wechselten zu einem Familienunternehmen mit einer etwas paternalistischen Ausrichtung. Das hat ab und zu zu Reibereien geführt.“

Dank eines guten Kulturprogramms und des gegenseitigen Verständnisses funktioniert die Zusammenarbeit inzwischen gut. Was Fabian aus dieser Zeit mitgenommen hat, ist vor allem offen zu sein für andere Arbeitsweisen. „Am Anfang führten die Unterschiede manchmal zu Frustration. Die Politik wirkte ad hoc und störte daher unsere eigenen Pläne. Letztendlich haben wir eine Menge daraus gelernt. Wir merkten, dass wir vielleicht zu methodisch vorgingen. Was sie taten, war eigentlich eine Art von Agilität, ein Begriff, der damals in unserem Bereich noch nicht geläufig war.“