'Ik houd ervan om mensen te helpen hun potentieel maximaal te benutten. Dat is voor mij impact.'

De stap naar EW

Je werkte al jarenlang bij grote namen. Wat maakte dat je juist nu voor deze sector koos?
“Het mooie van deze sector is, dat het een B2B-omgeving is waarin je samenwerkt aan plannen en aan de langere termijn, en waarin de dienstverlening centraal staat. Het gaat echt om partnerschap en dat spreekt me aan. Het is misschien geen sector waar de meeste mensen meteen aan denken, maar schoonmaak maakt voor heel veel bedrijven het verschil. Neem een hotel: als de kamer niet schoon is, voel je dat onmiddellijk. Het werk valt juist op als het er niet is. Daardoor word je voor je opdrachtgevers echt onderdeel van het team.”

“Daarnaast trok de combinatie van ondernemerschap en een hechtere organisatie me. Na vele jaren corporate, en daar ben ik enorm dankbaar voor, voelde ik dat ik toe was aan een omgeving met minder formaliteit en meer onderling contact, dichter bij de aandeelhouders. Het voelt als mijn eigen bedrijf. Soms betrap ik me erop dat ik bezig ben met de kleur van de vloerbedekking of welke schilderijen we ophangen. Dat hoort er ook bij, en ik kan er gepassioneerd over raken.”

Wat is impact voor jou? We horen die term vaak, maar wat betekent het?
“Daar heb ik lang bij stilgestaan. Voor mij zit mijn kracht erin dat ik ervan houd om mensen te helpen hun potentieel maximaal te benutten, door ze op inhoud te ondersteunen, met energie, visie en vertrouwen. Daarmee geef ik anderen een vehikel om zelf impact te maken, bij voorkeur sociale impact. Bij Essent keek ik naar impact vanuit CO2. Maar ik merk dat het mensgerichte, de S binnen ESG, mij het meest raakt. Ik geloof in de kracht van mensen.”

“Ik houd ervan om mensen te helpen hun potentieel maximaal te benutten. Dat is voor mij impact. En in deze sector kun je dat op grote schaal doen.”

“En juist in deze sector kan ik dat. We hebben 4.350 medewerkers en 102 nationaliteiten in dienst. Een deel van onze mensen heeft het niet vanzelfsprekend makkelijk: financieel, met de taal, of in het vinden van hun weg door instanties en processen. Via onze EW Hospitality Academy zetten we daarop in, met opleiding, budgetcoaching en taalhulp, en met een sterke focus op doorgroei. We hebben mensen die als schoonmaker zijn begonnen en inmiddels in het rayonmanagement of de regiodirectie zitten. Toen ik laatst bij een opdrachtgever een contract mocht verlengen, stond daar een team van 25 mensen, in het begin heel bescheiden. Dan besef je hoe cruciaal goed werkgeverschap is en hoeveel verschil je voor die mensen kunt maken.”

“Dat raakt precies waar het me om gaat. De opdrachtgever die schoonmaak als één van zijn belangrijkste onderscheidende factoren ziet én de medewerker die bij ons groeit. Als die twee samenkomen, en het gaat ook nog gepaard met resultaatgerichtheid, inclusief financiële resultaten, dan klopt het voor mij.”

Wat reist er mee uit vier sectoren

Je hebt vier heel verschillende sectoren van dichtbij gezien. Hoe kijk je terug op die sprongen?
“Ik ben nooit iemand van de gebaande paden geweest. Op een gegeven moment merk je bij jezelf dat je uit de box groeit, dat je je energie en zingeving ergens anders moet zoeken. Met respect voor de structuren bij grote bedrijven: als je voelt dat je er te weinig uit haalt, moet je die doos durven openen. Dat kan in een andere functie zitten, of in een andere sector. Het mooie is dat je dan telkens iets meeneemt, maar ook telkens opnieuw moet bewijzen dat het werkt.”

Wat nam je mee uit de FMCG-wereld?
“In FMCG leer je, als bijna nergens anders, hoe je vanuit de klant denkt en dat terugbrengt naar je organisatie. Wat geeft de klant aan, hoe ontwikkelt die zich, hoe bouw je daar je proposities op? En je leert filteren: wat je terughoort, is niet altijd wat er werkelijk speelt. Dat klantdenken is iets wat ik overal daarna heb meegenomen, ook hier. Maar je moet het wel vertalen. Bij EW willen we dat klantdenken sterker dan ooit opbouwen, alleen ziet het er in deze sector anders uit dan in een supermarktschap.”

En uit de energie- en afvalwereld?
“Bij Essent vond ik de energietransitie het meest waardevol. Niet de techniek, maar het samenspel. Hoe breng je consument, bedrijf en overheid samen in zo’n verandering? Dat poldermodel, waarin iedereen zijn rol moet begrijpen, dat heeft me veel geleerd over hoe je beweging organiseert. Bij Renewi was het de transitie naar circulariteit die indruk maakte. Dat je afval niet als eindstation ziet, maar als grondstof. Dat je materiaal terugbrengt in de keten in plaats van het te verbranden. Die fundamentele omslag in hoe een hele sector naar zijn eigen product kijkt, vond ik echt indrukwekkend. En het operational-excellencedenken dat daarbij hoort, neem ik mee.”

“Wat ik in de energiewereld leerde, is hoe belangrijk het is om de regie over je verhaal te houden. Control the narrative. Als de boodschap versplintert, of als een aankondiging van buitenaf verkeerd landt, kan een hele markt van het ene op het andere moment stilvallen.”

“Voor mij is de kunst niet om een aanpak uit de ene sector te kopiëren naar de andere. Het is de kunst om te herkennen wat overdraagbaar is en wat niet. Ik zie mezelf een beetje als de regisseur die die werelden verbindt. Het klantdenken uit FMCG, de transitiekennis uit energie en het operational-excellencecomponent uit afvalverwerking. Maar altijd vertaald naar wat hier, bij deze mensen en deze opdrachtgevers, echt werkt.”

Verandering in een traditionele sector

Hoe kijk je naar verandering in zo’n sector?

“Verandering is geen doel op zichzelf. Maar als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. In deze van oudsher traditionele sector zit een netwerk van hetzelfde type mensen dat er al jaren in werkt. Dan komen er weinig nieuwe perspectieven binnen. Dat is precies waarom ik denk dat het waardevol is om sectorbreed te kijken, om perspectieven van buiten naar binnen te halen.”

“En de sector is minder statisch dan we denken. Er spelen verschillende dingen tegelijk. Geopolitiek heeft direct effect, zeker op hotels en toerisme; als reisbewegingen veranderen, voel je dat in je opdrachtenportefeuille. Daarnaast is er de arbeidsmarkt, een vraagstuk op zich: het tekort aan goede mensen én de kosten ervan. En je ziet consolidatie in de markt. Dat zijn losse krachten die allemaal tegelijk op de sector inwerken.”

En technologie? Verandert die het werk?

“Zeker, maar anders dan in veel andere sectoren. Bij ons gaat het er niet om dat technologie de mens vervangt. Het gaat erom dat ze de mens versterkt en effectiever inzet. Rondom productiviteit, processen en rapportages naar klanten kan de sector zeker nog meer stappen zetten. Maar het draait uiteindelijk om de mensen op de vloer. Technologie ondersteunt hen, het neemt hen niet over. Dat is een belangrijk verschil, en het past bij waar deze sector om draait.”

Jullie kiezen bewust voor beleving in plaats van de laagste prijs. Hoe houd je dat overeind?

“Onze positionering is customer intimacy. We kiezen echt voor klantpartnerschap. We zijn niet de goedkoopste en willen dat ook niet zijn. EW -Expect More. Daar mag je meer van verwachten en iets meer voor betalen. Dan krijg je ook de kwaliteit waar je naar op zoek bent. We hebben geen ruime marges, dus we moeten scherp aan de wind varen. Dan zeg ik liever: deze opdracht pakken we niet, want de match in DNA is er niet. We zoeken juist de opdrachtgevers waar schoonmaak in de top drie van onderscheidende factoren staat. Bij een vijfsterrenhotel is dat zo. Het werk valt op als het er niet is: een kamer die niet schoon is, merk je meteen. Daardoor word je echt onderdeel van het team van je opdrachtgever, en zit je hoog in de besluitvorming.”

“In de zorg doen we bij een aantal opdrachtgevers ook meer dan schoonmaak. We brengen een patiënt naar de huiskamer, smeren een boterham, schenken een kop koffie. Dat kost wat extra tijd, maar dan kunnen de verpleegkundigen meer met hun eigen zorgtaken en expertise bezig zijn.”

Hoe vertaal je dat naar een strategie voor de holding?

“We zijn nu volop bezig met die strategie. De kernvragen zijn: waar focussen we ons op, wat doen we wel en wat niet, waar zijn we echt goed in, en waar zoeken we partners omdat iets buiten ons specialisme valt? Dat geldt ook voor de holding als geheel: waar laat je de bedrijven zelfstandig werken, met hun eigen gezicht naar de klant, en waar laat je ze samenwerken? Ik noemde dat vroeger eenheid in verscheidenheid. Je behoudt het lokale ondernemerschap, maar verbindt waar het meerwaarde heeft.”

“Ik werk daarbij graag met een eenvoudig kader: strategy, structure, people. Dat geeft mij structuur, maar het helpt vooral om de organisatie mee te nemen in waar we naartoe gaan. Binnen zo’n kader benoem je per thema wat het minimum is en waar je naar het hoogste niveau wilt. Niet alles hoeft op topniveau; je kiest bewust waar je excelleert en waar ‘goed genoeg’ volstaat.”

“Wij kunnen prachtige slides maken, maar het werkt pas als de medewerker op de vloer het voelt en begrijpt. Dus dat hij weet waar de budgetcoaching zit, of hoe hij aan zijn vitaliteit kan werken. Dat is voor mij het echte bewijs.”

“Daarom meten we voortdurend, bij opdrachtgever én medewerker, vaak via enquêtes in begrijpbare taal. Want onze mensen, die soms de taal niet vloeiend spreken, zijn uiteindelijk het toetspunt. Daar vind ik het mooie zitten: verandering is pas echt geland als deze op de werkvloer voelbaar is.”

Leven met een investeerder

Je werkte voor heel verschillende eigenaren. Wat is je belangrijkste les daarover?

“Dat je private equity echt niet over één kam moet scheren. Deze wereld is zo breed dat je moet oppassen voor je eigen vooroordeel. Het beeld is vaak: het draait alleen om geld of de mens doet er niet toe. Maar dat klopt simpelweg niet voor alle fondsen. Het loopt van de meer directieve, op de korte termijn gerichte partijen tot fondsen die veel dichter bij een family office zitten en op de langere termijn investeren. Dat zijn totaal verschillende werelden. Het is niet goed of fout, het gaat erom wat bij je past.”

Wat nam je mee uit je tijd bij KKR?

“Daar heb ik geleerd hoe ver je kunt gaan met data en hoe dicht je op de bal kunt zitten. Ik was bij Unilever al gewend om met data te werken, maar daar werd het echt naar een ander niveau getild. Die scherpte, dat ritme, dat is waardevol. Het leert je om geen genoegen te nemen met een onderbuikgevoel als de cijfers iets anders zeggen.”

En je huidige aandeelhouder, Cire Invest?

“Dat zit dichter richting een family office. Er participeren ondernemers die de markt kennen, mensen die zelf bedrijven hebben opgebouwd. Het gesprek dat ik met ze heb, informeel, ongeveer een keer per maand bij een hapje eten, gaat veel meer over ondernemen en dynamiek dan over een regel in een spreadsheet. In het voortraject heb ik vele uren met ze om tafel gezeten. Gewoon praten, een gevoel krijgen. Dat sprak me enorm aan.”

“Cire Invest is bijna te omschrijven als een coach. Ze weten donders goed dat ze mijn werkgever zijn, maar ze vragen echt naar mijn visie, in plaats van te zeggen of iets goed of fout is. Bij de meer directieve fondsen krijg je te horen wat het is. Hier is het andersom.”

Waar zit dan de frictie?

“Eerlijk gezegd heb ik oprecht weinig frictie gehad. Waar het soms schuurt, is de klassieke vraag: moeten we deze investering echt doen? Daar zit het oude ondernemerschap in. Waar in een grote organisatie het geld soms makkelijker stroomt, is hier veel meer bewustwording: hebben we dit echt nodig? Ze zien het bedrijf alsof het hun eigen bedrijf is. Ik weet niet of dat frictie is, maar er wordt veel meer uitgedaagd. En dat maakt beslissingen vaak beter.”

“Het mooie is bovendien: de tijd die ik vroeger kwijt was aan stakeholdermanagement, kan ik nu besteden aan echt impact maken. Daarbij krijg ik toegang tot een sterk netwerk en is er ruimte om te bouwen. Daarom is die strategie ook zo belangrijk: je moet wel weten waar je naartoe wilt.”

Leiderschap, teams en littekens

Waar let je op als je een team bouwt?

“Of er een echt persoon tegenover me zit. Authentiek. Ik kan het grondig met iemand oneens zijn, maar zolang je vanuit echtheid praat, is dat prima. Wat breng je in je pure zijn naar het directieteam en de organisatie? Dat vind ik crucialer dan alle technische skills en netwerken. En ik heb geleerd: als je heterogeniteit in een team niet goed weet in te zetten, blijf dan bij homogeniteit. Je moet de dynamiek van het geheel scherp hebben.”

“Voor een high performing team begint het bij de vraag: what’s the job that needs to be done, de komende jaren? Niet alleen ‘we moeten zoveel groeien’, maar: hoe ziet de strategie eruit om dat te realiseren? Daaruit volgt welke skills en competenties iemand moet meebrengen. En het derde is het persoonlijkheidselement. Die drie staan voor mij niet in volgorde, maar in balans.”

Wat heb je geleerd over jezelf als leider? Waar zitten je littekens?

“Een belangrijke: je moet pauzeren om te kunnen versnellen. Met mijn passie en energie moet ik echt een stap terug doen voordat ik doorga, anders maak ik fouten in de interactie met mensen. Inmiddels zit er veertig procent verdiepings- en focustijd in mijn agenda. Dat deed ik vroeger nooit, toen ging het maar door.”

“Mijn winnaarsmentaliteit kon weleens omslaan in een vechtersmentaliteit. Als ik te veel in mijn drive zat, kon ik enigszins disfunctioneel worden, zeker als ik werd getriggerd op ongelijkwaardigheid en onrecht.”

“Ik heb ooit een leergang gevolgd over niet-rationele, disfunctionele processen. Van alle managementtrainingen was dat de meest waardevolle, omdat die zo diep gaat over hoe je als mens, en daarmee als leider, in elkaar zit. Je leert wanneer je in je triggerzone komt. Het litteken blijft, maar je moet zorgen dat het geen pijn doet. Het moet een triggerpunt zijn: hé, daar zit het, watch out. En het koppelt terug aan mijn eerste les: pauzeer ook om die ander goed te begrijpen.”

Is er één leidinggevende aan wie je je spiegelt?

“Oprecht niet één. Ik heb er in mijn loopbaan veel gehad, en van allemaal heb ik iets meegenomen. Maar de rode draad zit op authenticiteit. Durf te zijn wie je bent en vertrouw erop dat het dan goed komt. In een corporate omgeving ga je je heel snel spiegelen aan het collectieve gedrag, aan hoe het hoort. Als je niet oppast, word je daardoor een schim van jezelf. Mensen zullen mij soms intens of challenging vinden. Maar ze zullen wel zeggen: hij behandelt me gelijkwaardig en rechtvaardig. Dat zijn voor mij twee belangrijke waarden.”

Drie inzichten van Sander Leenders

1. Begin bij een nieuwe stap niet bij de sector, maar bij de klus die geklaard moet worden. Wat is er nodig? Kijk daarna pas of de mensen en de cultuur bij je passen. Een sectorswitch slaagt als je er je energie in kwijt kunt.
2. Pauzeer om te versnellen. Bouw bewust verdiepingstijd in. In je drive maak je anders fouten in de interactie met mensen.
3. Schaar private equity niet over één kam. De verschillen tussen fondsen zijn groot, van directief en op de korte termijn tot coachend en op de lange termijn. Kijk goed wat bij jou past.

“Make a difference. And do it your way.” — het motto van Sander Leenders