Interview met Patrick Hurenkamp

Patrick Hurenkamp, Co-Founder en CEO bloomon

Dat hij ooit wil ondernemen, weet Patrick Hurenkamp al van jongs af aan.
Na vier jaar bij The Boston Consulting Group (BCG), gevolgd door drie jaar bij
Rocket Internet, is het tijd om de daad bij het woord te voegen. In november
2014 lanceert hij met Bart Troost en Koen Thijssen ‘bloomon’, waarmee ze de
bloemenindustrie volledig op z’n kop zetten.

Patrick’s schoonfamilie zit in de bloemen. Met een zwager die kweker is en een ander veredelaar, is het logisch dat geen familiegelegenheid voorbij gaat zonder rondleidingen door de tuin en het laatste nieuws over bloemen. Langzaam maar zeker leert Patrick steeds meer over de bloemenindustrie. Fascinerend, vindt hij het. ‘In de bloemenindustrie gaat wereldwijd 70-80 miljard per jaar om, waarvan maar liefst 50 procent via Nederland gaat. Tegelijkertijd zag ik dat het een enorm supply chain gedreven keten was, waarbij er heel veel stappen zijn tussen de kweker en de consument bij wie de bloemen uiteindelijk op tafel komen te staan. Zonde voor een product waarbij versheid zo belangrijk is. Wat me mogelijk nog meer fascineerde, was het feit dat de kweker nooit daadwerkelijk contact heeft met de consument. Hoe weet hij dan of klanten wel tevreden zijn met het product? Voor mij verklaarde dit waarom er de afgelopen dertig jaar maar heel weinig gebeurd was op het gebied van bloemen en waarom mensen genoegen namen met “postcodeloterijboeketten”, zoals ik ze oneerbiedig noem.’

Dat moest anders, vond je?

‘Beter, vooral. De supply keten moest korter en slimmer worden, en we wilden klanten weer écht inspireren met verschillende kleuren, soorten en vormen bloemen die ze nog niet kenden.’

Dat sloeg aan.

‘Voor een groot deel is dat te danken aan de combinatie van ons drieën en de expertise die we naar de tafel brengen. Koen komt uit de financiële wereld en heeft veel ervaring in investment banking; Bart ken ik uit mijn tijd bij BCG, waar hij heel veel supply chain projecten deed. Mijn kracht zit meer in de commerciële kant van het verhaal en mijn passie voor het bouwen van een merk. We vullen elkaar enorm goed aan en hebben ook heel bewust voor elkaar gekozen, hoe zoetsappig dat ook klinkt.’

Wat vind je het leukste aan je werk nu, vergeleken met je tijd als consultant?

‘Elke dag actie, daar hou ik wel van. Bij BCG leerde ik enorm veel, maar daar ging het vaak om het oplossen van complexe problemen en analyses voor de lange termijn. Dit is veel meer een sneltreinvaart waarbij je praktische oplossingen moet bedenken, zonder daarbij al te moeilijk te denken. Elke dag als ik naar huis fiets, naar mijn vriend en onze 3-jarige dochter, word ik er weer blij van als ik me realiseer wat we die dag allemaal voor elkaar gekregen hebben.’

In vier jaar tijd groeiden jullie naar 120 mensen, vier kantoren, en haalden jullie maar liefst 25 miljoen euro aan investeringen op. Lag dat in de lijn der verwachting?

‘Je kan natuurlijk nooit voorspellen of, en hoe snel iets aan zal slaan. Maar de ambitie zat er vanaf het begin goed in, ook omdat we op basis van onze achtergrond wisten dat het mogelijk was. We zijn alledrie niet vies van ‘groot denken’, omdat we weten dat wanneer je grote ambities op een gestructureerde manier aanpakt. er heel veel mogelijk is.’

Groot denken; is dat ook iets wat je je personeel aanmoedigt te doen?

‘Zeker! We hebben de ambitie om de nieuwe Spotify, Netflix of Apple van de bloemen te worden. Als je daar niet in gelooft, wordt het lastig hier je plek te vinden. Sterker: je moet zelf een actieve rol willen spelen in die groei. Daarbij is het belangrijk dat je niet alleen het vizier op het eindpunt richt, maar ook - juist! - op de tussenliggende stappen. Mensen krijgen hier behoorlijk veel vrijheid en ruimte om een eigen stempel op zaken te drukken. Dat kan overweldigend zijn, maar is ook wat mensen juist in ons bedrijf aantrekt.’

Hoe heb je de transitie van startup naar scale-up ervaren?

‘Ik vond dat persoonlijk best een grote overgang. Ineens besef je dat een mededeling doen niet langer kan door even iedereen bij elkaar te roepen in een vergaderruimte of bij het koffieapparaat. maar dat je veel meer - en vooral: anders - moet communiceren. Ook moet je je bedrijfscultuur expliciet maken, een drumbeat in je organisatie creëren. Zonder het wiel opnieuw te hoeven uitvinden, zijn dat wel zaken waar je goed bij stil moet staan.’

Hoe dan?

‘We hebben verschillende trainingen gedaan, en ook het boek Scaling Up van Verne Harnish vond ik heel nuttig. Daarnaast hebben we ook goed gekeken naar Amerikaanse bedrijven en hoe zij hun productontwikkeling en technologie organiseren, net als naar Spotify, waarin we een groot rolmodel zien. Juist in deze fase is het essentieel om je te blijven afvragen hoe je continu kunt innoveren in verschillende disciplines.’

Wat maakt bloomon zo’n uniek bedrijf?

‘Dat we een industrie die al ruim honderd jaar bestaat, compleet op z’n kop zetten en de supply chain opnieuw neerzetten - niet langer vanuit het traditionele push-model, maar volledig vanuit het perspectief van de klant. Daarmee scharen we ons graag in het rijtje namen van Apple, Tesla en Netflix: ook zij bouwden eerst een eigen merk, om daarmee vervolgens een hele keten te veranderen.’

Hoe haal je het beste uit (je) mensen?

‘Ik ben heilig overtuigd van de kracht van diversiteit in teams. Wij doen hier niet aan eilanden of afdelingen, maar maken teams waarin mensen van alle verschillende disciplines en werelden door elkaar zitten en samenwerken. Ik geloof dat juist door het spanningsveld op te zoeken tussen enerzijds creatieve mensen en hun gevoelsmatige visie versus de objectieve input van datagedreven collega’s, je samen tot de mooiste dingen komt.’

Anything else?

‘Deze zomer lanceerden we de bloomon Academy waarmee we personeel trainen in basisvaardigheden zoals communiceren, problemen oplossen en het structureren van problemen. Juist in een snelgroeiende organisatie met veel jonge mensen zijn deze skills heel belangrijk. Daarnaast worden vanuit de academy ook leadership trainingen gegeven, waarbij we met een aantal medewerkers een paar dagen buiten kantoor doorbrengen. Het is een klassieke win-win: personeel vindt het fijn en leerzaam om nieuwe kennis op te doen en het bedrijf versterkt haar leadership.’

Waar staat bloomon nu?

‘De afgelopen vier jaar zijn we elk jaar verdubbeld in omzet en in het aantal werknemers. We bedenken elke week een nieuwe, mooie bos bloemen, die we vervolgens uitleveren in zes landen. Netto komt het erop neer dat we de afgelopen vier jaar bij meer dan 250.000 mensen een van onze boeketten op tafel hebben gezet. We hebben vier kantoren - het hoofdkantoor in Amsterdam, en een kantoor in Aalsmeer waar de collecties gemaakt worden en van waaruit we het logistieke proces regelen. Daarnaast hebben we ook kantoren in Berlijn en Parijs om de Duitse en de Franse markt beter te kunnen bedienen.’

Op dit moment ligt er ook een belangrijke focus op de Belgische markt.

‘Klopt. Sinds september 2015 zijn we actief in Vlaanderen, en sinds eind 2017 ook in Wallonië. Mooi om te zien dat de Belgische markt ons direct omarmd heeft. Sterker nog: de belangrijkste reden om naar België te gaan, waren de aanhoudende berichten van potentiële Belgische klanten met de vraag “wanneer we eindelijk naar België kwamen”. Om de Belgische markt nog verder te veroveren zijn we nu op zoek naar een Head of Business Development.’

Want internationale expansie is voor de komende tijd het doel, toch?

‘Zeker. Over vijf jaar is bloomon het leidende merk in Europa en hebben we tevens stappen gezet om een wereldmerk te worden. Een mooi, realistisch doel om ons de komende jaren met ons team vol op te richten.’